[河北省]测绘资质成本控制，测绘资质管理制度

深度 | 对华为说“不”，上汽底气在哪？

“一家公司为我们提供整体的解决方案，如此一来，它就成了灵魂，而上汽就成了躯体。对于这样的结果，上汽是不能接受的，要把灵魂掌握在自己手中。”

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上汽集团董事长陈虹上面这句，关于“上汽是否会和华为合作自动驾驶”的回答最近火了。但随着话题的发酵，讨论中也出现了诸多不理性的声音，有的将华为与上汽对立起来，也有的质疑上汽的研发能力，甚至还有些上升到了民族情绪。

上汽集团总工程师祖似杰在接受Dante Tech采访时解释，“上汽一直坚持开放创新及自主创新，也是第一家与华为合作5G车量产的整车厂，上汽在传统车的核心电子架构与智能车电子与软件架构上必须自主掌控，并投入大量资源自主研发。博世的执行机构（不含电子架构）解决方案与华为的整体解决方案（含电子及软件架构）是有本质区别的。如果整车企业在智能车时代不能建立此核心能力，则其产品智能升级就不自主(传统车无需升级），变为了代工厂。”

可以看出，上汽集团仅仅是拒绝含电子及软件架构的自动驾驶整体解决方案，在与华为等 科技 公司的合作上，态度依然是很开放的。那含电子及软件架构的自动驾驶解决方案是什么？为何会让上汽无法接受呢？

整包方案的硬件选型及数据主权问题

现阶段很多车型装载了100个以上的ECU，运行着上亿行的代码，而随着车上的ECU和软件代码越来越多，高效可拓展的底层操作系统，电子架构和软件架构变得愈发重要。

电子电气架构决定着车辆的整车布置，ECU的选型，甚至是转向、制动等核心模块的选型，而这些ECU和关键执行模块的成本，要占到了整车成本的40%以上。华为HI智能 汽车 解决方案核心便是提供一个取代传统EE架构的计算与通讯CC架构。

选择了打包的整体解决方案，意味着整个电子架构得向CC架构切换，对主机厂而言，不光是在自动驾驶相关的芯片和传感器上，失去硬件选型的话语权，连底盘、转向、制动等 汽车 的核心零部件选型上，也得为了配合整包方案而失去话语权。

一位某一线零部件厂商工程师向Dante Tech透露，华为与某车企的车型项目上，转向系统的选型都是与华为的工程师对接的，连项目组的微信群名称都是“X华为”。整个执行机构都得服务于自动驾驶整包方案，接受整包方案便要让渡核心零部件选型能力，从而失去对整车成本控制的能力。

硬件如此，软件亦是如此。虽然众多车企，对每个ECU中内置的软件了解有限，只是把这些ECU作为实现特定功能的“黑匣子”去使用，但对于软件架构或操作系统，车企们无疑都想握在自己手中。车企作为软硬件集成和整合者，软件架构就如同一根指挥棒，通过制定标准来管理协调不同厂家提供的ECU和代码。

在整包方案下，车企也将丢失软件标准的话语权，这使得车企无法向自己的用户，做软件迭代升级规划的承诺。蔚来、小鹏可以清晰地告知自己的用户，系统将维持怎样的频次OTA升级，智能驾驶将在什么时间点上推出什么功能，但对于选择整包方案的车企，在OTA上并不能掌控节奏。

对于自动驾驶整包方案而言，还多了一层数据主权的问题。华为ADS总裁苏箐在媒体沟通会上曾清晰表示，“ 汽车 摄像头、激光雷达采集到的信息，只能算是素材，只有经过算法处理过的素材才能算作数据，华为对这些算法拥有知识产权，数据就自然也是华为的”。

如果车企失去软件架构这根指挥棒，也不对自动驾驶的长远发展做规划，那智能 汽车 产生的数据将无法挖掘其价值。这意味着车企必须和整包供应商充分信任，建立长久的绑定关系，让渡数据的主权换取智能驾驶系统的进步。

选择整包方案就如同接受了一个更大的黑匣子，对车辆智能硬件、执行机构硬件失去选型的能力，对车辆的整车成本控制失去掌控，对自动驾驶系统的迭代节奏失去掌控，用数据换技术应用，某种程度上来说，这确实就沦为了代工厂。

上汽拒绝的底气

拒绝整包方案是需要底气的，对上汽而言，必须得拥有自研电子电气架构，自研软件架构，硬件选型，测试验证，自建私有云服务等诸多能力，才拥有这样的底气。

对主机厂而言，只能拿用户可以体验到的产品来说话。而往往一款产品承载的技术，从立项到上市要经历3到5年的时间，而且受制于法规和安全性可靠性问题，很多前瞻的技术需要更长的时间才能和消费者见面，这就导致其在研发上做的努力，很容易被人忽略。

上汽集团这几年在智能 汽车 研发上的布局，主要依靠投资和自建团队两条腿走路。在投资上，上汽布局了国内领先的 汽车 边缘计算芯片厂家地平线和黑芝麻，目前是地平线的最大机构股东，而地平线最新的征程5芯片，算力接近100TOPS ,满足高等级智能驾驶的算力需求。黑芝麻发布的华山2号A1000系列，单芯片算力也达70TOPS，支持L2+/L3级智能驾驶系统。

此外上汽还投资了自动驾驶 科技 公司Momenta，后者拥有计算机视觉算法技术积累，与智己 汽车 合作的L7 IM AD系统，不久前发布了在上海城区+高架全程无接管的视频，表现相当惊艳。此外，上汽还有旗下控股公司中海庭，拥有甲级地图测绘资质，以及高精地图，众包视觉高精地图的制作能力。

此外上汽自建研发能力的动作也比较频繁，上汽先后成立了智能驾驶中心、零束软件分公司、软件中心、人工智能实验室等，致力于软件和算法的研发。其中零束软件分公司负责自研中央集中式的电子电气架构，和软硬件高度解耦灵活升级的SOA软件架构。

上汽总工程师祖似杰在2021中国 汽车 重庆论坛上表示，“上汽零束开发面向服务架构的SOA软件平台，要打造 汽车 行业的安卓系统。目前已有1900多项上线开发可供调用，能为不同开发者提供专属开发环境和工具，通过SOA平台，使用户、供应商、OEM可以在一个平台上共同来打造我们的下一代 汽车 。”

上汽通过自建团队开发全新一代电子电气架构，以及软件SOA架构，旗下的智己和R 汽车 将应用这两个全新的架构。而通过这两个架构，上汽可以有效协调软硬件供应商的产品，将成本控制住在自己手中。如果选择华为的整包方案，则意味着上汽要否定自研的电子电气架构及软件架构，这显然是不划算的。

此外，还有声音拿合资的事情质疑上汽，这类盲目的攻击完全忽视了中国 汽车 行业过去30年所做的努力。30年前我们的 汽车 工业一穷二白，合资是那个年代的最优选择，但在合资企业中，中方和外方对技术学习的博弈一刻都没有停止过。上汽与GM合资的泛亚 汽车 ，通过雪佛兰赛欧、别克GL8等项目，改变了合资研发中心只能做标定和意见收集反馈的状态，也为中国 汽车 工业培养了一大批人才，被称为中国 汽车 的黄埔军校，这些奋斗史都是不可诋毁的。

Huawei Inside模式改变了Tier 1和OEM关系

“把数字世界带入每一辆车”，华为进入 汽车 行业本身就是带着赋能和改造 汽车 行业的目的而来，因此华为自动驾驶全栈解决方案给人的印象，必然是强势的，但这也是迎合需求而已。对部分主机厂而言，使用华为的整包方案，确实能为市场带来更好的产品。

实际上华为HI自动驾驶解决方案，本质上和车企牵头的自动驾驶生态圈没有太大区别。搭载HI的 汽车 ，实现了不同品牌不同车型在硬件选型上的统一，能够通过规模效应降低硬件采购成本。搭载HI的车型收集到的数据可以共享共通，也能够帮助自动驾驶系统更快速的迭代升级，这些是单一车企单一车型所无法实现的。

华为在智能 汽车 硬件上的布局非常全面，在自动驾驶上拥有高精地图制作采集、MDC计算芯片、域控制器、激光雷达、4D毫米波雷达。在智能座舱上，华为拥有5G T-Box,车载智慧屏、AR-HUD。在电动领域，华为拥有超融合电机、车载充电器、充电桩等产品。如此庞大的产品矩阵，也能为加入生态圈的企业，一定程度上降低智能 汽车 增量元器件的使用成本。

这种 Inside 的模式此前存在于手机和电脑领域，电脑中的inter inside和手机里的“Qualcomm inside",两家厂商在各自领域都有着几乎垄断的市场占比，通过Inside的模式能够降低下游厂商的推广成本。 汽车 作为更为复杂的设备，加之自动驾驶系统的涉及交通安全，Huawei Inside的路要困难很多，同时也在所难免对OEM有更深的渗透。

Inside战略让华为必须走到台前，成为生态圈的中心，这也无可避免遮挡住背后OEM的光芒。此前的 汽车 行业中，即便强大如博世和大陆的Tier 1，也不会走在台前，去抢主机厂的风头，而且即便是提供整包方案，例如大陆向大众MEB提供的ICAS1车身控制和电子通讯系统，也是按照主机厂的需求来定制。

综合来看，Inside方案是难度非常大的一次尝试，它需要技术足够的领先且无可替代，而且能够有更多的企业加入，推动规模效应帮助合作伙伴发挥成本优势。正如博世中国总裁陈玉东接受Dante Tech 采访时表示，“面对终端客户，供应商永远不能站在主机厂的前面，抢主机厂的风头，除非你干的东西，别人不能干，否则就不行。华为试图创造一种新路，但很可能没有能力垄断这个市场和技术。”

例如选择华为Inside的北汽极狐，还在与百度Apollo展开合作，长安也同样选择华为Inside+自研两条腿走路，广汽埃安在华为之外，也选择和滴滴接洽。如果华为的解决方案不是领先且唯一的，Inside的路线就注定更为艰难。

EV+AI+IoT时代，躺平也是一种积极的选择

自动驾驶、电动化、万物互联， 汽车 行业正在面临的巨变，并不是每一家车企都能轻松应对的。庞大的软件算法开发需求和软件管理需求，给主机厂带来的挑战非常大，自研和接受 科技 公司的整包方案都是一种积极的尝试，是技术路线的选择，本身并没有对错之分，无需上纲上线。

自研本身成本非常高，对部分车企而言几乎不存在可行性。首先得是研发的投入，华为每年在智能 汽车 领域的研发投入是10亿美元，这种规模的资金投入，对于上汽、长城、吉利等盈利状况不错的车企而言压力并不大，但对于销量不高盈利状况不好的车企而言，如此高的研发投入，风险是很难承担的。

其次是人才，对整个行业而言，自动驾驶人才需求都是难以满足的，而在这轮人才争夺大战中，主机厂并没有很强的竞争力，如果是排名靠后的主机厂，就更是身处选择优先级的末端了。一位从某央企车企跳槽到自动驾驶 科技 公司的软件工程师告诉Dante Tech，其之前所在的车企并没有好的研发氛围，到自动驾驶创业公司后，学习和成本速度会更快，工作的成就感也更高。

这种现象我们从一家智能驾驶解决方案供应商的HR处也获得了印证，优秀的软件算法工程师是非常难招的，但是他们显然比车企更有吸引力，很多软件工程师都是在车企做了一段时间后，认为不利于个人职业发展而跳槽到 科技 公司，毕竟氛围会好很多。

组建软件研发团队对车企而言难度也是非常大的，即便花费大价钱从其他公司挖了高管和团队，也面临组织结构难以适配的问题。目前最常见的做法，是成立单独的软件公司，薪酬体系完全独立，业务协作上也类似于供应商与车企的相处模式。国外的车企，如GM和福特，更偏向于直接收购一家软件公司，国内目前只有上汽通过投资建立与Momenta的深度合作关系。

自动驾驶智能网联以及电动化，都对应着无数的软件研发需求，但是很显然，国内能做这些工作，特别是能做视觉算法研发的人才是很稀缺的。这意味着，不是所有车企都能选择自研，而所谓的全栈自研，更只能当做噱头听听就好了。

相比之下，接受华为、百度的“躺平方案”，能够最快速补齐自身的短板，也是成本上能够量力而行的一种选择。对消费者而言，能够用更低的成本体验到好的产品就行，至于是不是自研，并不重要。耳机充上电就行，就别管电是风电还是火电了。

选择自研的上汽，还是提供全栈解决方案的华为 Inside，以及接受躺平方案的极狐，都是在用适合自己的方式向市场推出先进的智能 汽车 ，都是 汽车 行业的奋斗者，并不存在优劣与对立。

通知|新资质标准出台，资质改革将设1年过渡期

新资质标准 

住房和城乡建设部将出台新的资质管理规定和标准。在充分听取市场主体意见基础上，会同有关部门做好建设工程企业资质管理规定和资质标准修订工作。

改革将做好新旧政策过渡衔接，设置1年的新旧资质过渡期，并实行简单换证，即按照新旧资质对应关系直接换发新的资质证书，不再重新核定资质，减轻企业换证负担，确保新旧政策平稳过渡。

建设工程企业资质主要包括工程勘察、设计、施工、监理四大类，每大类下设若干类别和等级，共计593项，涉及房屋建筑、市政、公路、铁路、民航、水运、水利、通信等领域。目前，共有建设工程企业13.6万家，从业人员6000余万人。

11月11日，全国大幅压减建设工程企业资质并加强监管，更大激发市场主体活力，为扩大消费和有效投资创造条件。

住房和城乡建设部主要从六个方面落实上述要求：

1、精简资质类别，归并等级设置。将现有593项资质类别、等级压减至245项，压减幅度为59%。

2、放宽准入限制，激发企业活力。精简审批条件，放宽资金、人员、业绩、技术装备等要求。

3、下放审批权限，方便企业办事。开展资质审批权下放试点。

4、优化审批服务，推行告知承诺制。加快推行资质审批告知承诺制，全面实行全程网上申报和审批。

5、加强事中事后监管，保障工程质量安全。加大审批后动态监管力度，推进信用体系建设。强化个人职业资格管理，建立个人执业责任保险制度。

6、完善招投标制度，发挥市场机制作用。优化调整招标条件设置，引导建设单位更多从企业实力、技术力量、管理经验等方面选择企业，推行工程担保和保险制度。

住房和城乡建设部将加强监督指导，确保政策执行到位。制定建设工程企业资质标准指标说明，细化审批标准和要求，加强对地方资质审批人员的培训。同时，对地方资质审批工作进行抽查，对违规审批行为严肃处理，公开曝光。

一、住建部：《改革方案》六方面举措深化工程建设领域“放管服”改革

11月11日，全国大幅压减建设工程企业资质并加强监管，更大激发市场主体活力，为扩大消费和有效投资创造条件。

住房和城乡建设部主要从六个方面落实上述要求：

1、精简资质类别，归并等级设置。将现有593项资质类别、等级压减至245项，压减幅度为59%。

2、放宽准入限制，激发企业活力。精简审批条件，放宽资金、人员、业绩、技术装备等要求。

3、下放审批权限，方便企业办事。开展资质审批权下放试点。

4、优化审批服务，推行告知承诺制。加快推行资质审批告知承诺制，全面实行全程网上申报和审批。

5、加强事中事后监管，保障工程质量安全。加大审批后动态监管力度，推进信用体系建设。强化个人职业资格管理，建立个人执业责任保险制度。

6、完善招投标制度，发挥市场机制作用。优化调整招标条件设置，引导建设单位更多从企业实力、技术力量、管理经验等方面选择企业，推行工程担保和保险制度。

住房和城乡建设部将加强监督指导，确保政策执行到位。制定建设工程企业资质标准指标说明，细化审批标准和要求，加强对地方资质审批人员的培训。同时，对地方资质审批工作进行抽查，对违规审批行为严肃处理，公开曝光。

二、住建部：改革力度大 协同性好 企业获得感强

建设工程企业资质管理制度改革主要有三方面特点：

1、是改革力度更大。将现有的593项企业资质类别和等级数量压减至245项，幅度达到59%，远远超过了最初确定的压缩1/3的目标。大幅放宽市场准入限制，改革后10类施工特级资质，包括房建、公路、铁路、港口与航道、水利水电、电力、矿山、冶炼、石油化工、市政一共10个类别，整合为综合资质，可以承担各行业各等级施工总承包业务，拓宽了企业承揽业务范围，横向全部打通。

2、是协同性更好。统筹考虑勘察、设计、施工、监理等4类资质的具体情况，制定改革措施，既兼顾了4类资质的各自特点，又统筹谋划，在资质名称、类别、等级等方面力求统一。下一步，将整合勘察、设计、施工、监理等资质的管理规定，并在修订资质标准时做好相互衔接。

3、是企业获得感更强。大幅精简审批条件，适当放宽有关指标的要求。同时实行告知承诺制，更有利于企业便利化申报，为企业提供方便。将所有的资质等级原则上都压减为甲乙两级，放宽部分资质承揽业务的范围，对中小企业是非常大的利好，有利于企业孵化和成长。

三、住建部：一手抓简政放权 一手抓事中事后监管

此次改革坚持“两手抓”，一手抓简政放权，大幅压减企业类别和等级；一手抓事中事后监管，要加大资质审批后的动态监管力度，特别强化工程质量安全监管。主要有五项举措：

1、是充分利用信息化等手段，对企业取得资质后是否继续符合资质标准进行动态核查，对经核查认定不再符合相应资质标准的企业要撤回其资质，对存在违法违规行为的注册人员要给予相应的行政处罚，直至吊销证书。

2、是全面推行“双随机、一公开”监管和“互联网+监管”模式，对投诉举报较多的企业要加大抽查频次，进一步提升监管效能。

3、是严格监管执法，强化工程建设各方主体的责任落实，加大对转包、违法分包、资质挂靠等违法违规行为的处罚力度，对工程质量安全问题突出的，要依法依规严肃惩戒，切实落实工程质量终身责任制，确保工程质量安全。

4、是推进建筑市场信用体系建设，进一步完善“黑名单”制度，对失信企业在资质升级、业务承揽等方面予以限制。同时推行工程担保和保险制度，进一步发挥市场机制作用，规范工程建设各方主体行为，有效控制工程风险。

5、是强化个人职业资格管理，明确注册人员在建设活动中的权利、义务和责任，推动建立个人职业责任保险制度，职业资格人员必须与岗位挂钩，要终身问责，为保障工程质量安全提供有力支撑。

四、测绘资质改革有四大举措

自然资源部从组建伊始就对深化测绘领域改革提出要求、进行部署，多次研究改革的重大问题，并广泛征求意见，进行了深入调研和科学论证，形成了测绘资质改革的方案，方案主要解决测绘资质的类别等级过多过细、部分条件设置与新的形势发展不相适应、事中事后监管力度不够等三方面问题。主要有四方面举措：

1、压减测绘资质类别等级。我们将测绘资质由4个等级压减为2个等级。类别由55项压减到10项。改革之后，测绘资质类别等级总数由138项压减到20项，压减幅度达到85.5%。

2、下放甲级资质审批权限。除导航电子地图制作甲级资质保留在自然资源部审批外，其余的9项甲级资质审批权限由自然资源部下放到省级自然资源部门。

3、合理降低准入门槛。突出测绘资质的专业属性，取消没有法定依据的前置考核条件，降低非测绘专业技术人员和非常用贵重装备的考核要求。

4、压减审批时限和材料。将审批时限由20个工作日压缩到15个，压减6项证明材料，继续实行“不见面”审批，大力推行测绘资质的电子证书。为做好新旧政策的衔接过渡，给予市场主体一年的过渡期，在人员认定方面按照“老人老办法、新人新办法”的原则，确保改革平稳过渡和尽快落地见效。

五、最大限度减少对市场活动直接干预

在改革方案的制定过程中，充分考虑当前的市场实际情况，按照扎实做好“六稳”工作、全面落实“六保”任务的要求，最大限度减少政府对市场活动的直接干预，激发市场活力。

1、是有利于释放市场主体活力。改革方案将测绘资质类别等级总数由138项压减到20项，大幅减少政府部门对市场主体具体经济活动的干预，测绘单位不需要因为提升资质等级、变更专业范围一次次申请。

2、是有利于减轻企业负担。改革方案突出测绘资质的专业性，取消了没有法定依据的前置考核条件，取消对单位办公场所、无人机操控技术人员等考核条件，降低非测绘专业技术人员和非常用贵重设备的考核要求。这些举措一方面减轻测绘单位市场准入的负担，另一方面催生新的市场主体，增加就业。

3、是有利于优化服务。改革方案明确下放除电子导航地图制作以外的甲级测绘资质审批权限，压缩审批时限，更便利申请单位就近办理甲级资质申请，更有利于地方自然资源部属地化管理和服务甲级测绘单位，大幅提高审批效率。继续实行“不见面”审批，大力推行电子证书，让数据“多跑路”、申请单位“少跑腿”，打破测绘单位办事的时间和地域限制，大幅度降低办事成本

六、强化事中事后监管 促进测绘行业健康发展

改革方案坚持简政不简责，放权不放任，通过明确监督检查措施，进一步规范监管行为；明确规定“双随机、一公开”的监管方式，对建立健全随机抽查机制提出要求；明确强化测绘单位的信用体系建设，保障随机抽查结果得到有效运用；明确各级自然资源部门监管职责等改革措施，强化事中事后监管，以公正监管促进公平竞争。

改革方案明确了下放大部分甲级资质的审批权限，一方面可以充分调动省级自然资源部门加强属地化事中事后监管的主动性，提高监管效能。另一方面，将自然资源部从以往的行政审批事务中解脱出来，从而加强对地方自然资源部门的指导和监督，更好运用“双随机、一公开”监管和测绘行业信用管理等措施，进一步强化事中事后监管，促进测绘行业健康有序发展。

测绘工程项目成本管理办法

测绘工程项目成本管理办法

只有成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性;不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，成本预测、成本控制又是降低成本的基础。测绘工程项目成本管理有哪些办法呢，可以从哪些方面去实施呢，一起来看看!

成本预算

掌握测绘工程信息，科学运筹前期工作。测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作，要充分认识项目成本预测的意义。一要掌握该项目准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况;二要掌握测绘工程项目的性质，弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况;三要掌握测绘工程项目的主要内容，了解项目的工程量、简易程度、工期、人员、设备、业主的要求;四要分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本;五要根据自身的综合因素，做出合理报价。

做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测，确定成本控制目标。根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少，按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据，结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。第一，分析测绘工程项目所需人员，用工的人工费单价，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。第二，测算所需材料及费用。第三，测算使用的仪器设备及费用。在测绘过程中，仪器设备的投入在成本费用中所占比重较大。而所需的仪器设备的型号，数量一般是在定额中的工作量中套算出来的，与现实有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的仪器费用，同时，还得计算需新购置的仪器设备费的摊销费。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。第五，成本失控的风险分析。项目成本失控的，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从项目技术特征、资金到位情况、工程组织协调能力、项目组织系统、项目所在地的交通状况、气候情况等方面进行分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定直接费用、间接费用的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，达到项目管理的目标控制。成本预测是成本控制的基础。

成本控制

成本控制是测绘项目能否产生效益最重要的一个关键步骤。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节：

全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和职工的工作，要实行岗位目标责任制，充分调动职工的工作积极性和主动性，增强责任感和紧迫感，充分调动每个部门、班组和每一个职工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

全程成本控制。要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，越具体越好，要落实到班组甚至个人;责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任;做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目的准备开始，经测绘过程至资料验收移交后的`后期服务的结束。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，如在准备阶段要制定最佳的组织实施方案，在实施阶段按照业主要求和技术规范要求，充分利用现有的资源，减少成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的后期服务费用，工程资料验收、移交阶段，要及时依合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有，如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更，临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等，从而影响工程进度的顺利进行。

节约原则。节约就是项目实施过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约。

降低成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制，找出有效途径，实现成本控制目标。

成本分析。成本分析对各种成本(包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用)进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，寻求降低施工项目成本的途径。

采取组织措施控制工程成本。要明确项目的机构设置与人员配备，明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。在保证质量的前提下，要严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时找出原因。在具体工作中，工作要仔细、资料要完整。

采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。

采取经济措施控制工程成本。每项工程要达到什么目标要事先认真研究，在具体工作中，应注意从宏观环境和自身实力、安全管理工作、资金管理三个方面。要严格控制人工费，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。要严格计算材料和仪器设备的使用计划。要加强质量管理，控制返工率，采取防范措施，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

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